Der ROI MES: Ein 5-stufiges Rahmenkonzept zur Erstellung des Business Case

Die meisten Betriebsleiter, die einen Business Case für ein neues Manufacturing Execution System erstellen, wissen bereits, welche Kennzahlen sie erfassen müssen. Gesamtanlageneffektivität (OEE), Ausschussquote, Erstausbeute, Durchsatz, Taktzeit, Stückkosten. Diese Kennzahlen sind seit Jahrzehnten unverändert, und jeder ROI Anbieters greift sie wieder auf. Die schwierigere Frage, die die meisten Business Cases ins Stocken bringt, ist, wie man diese Kennzahlen in eine Sprache übersetzt, der die Geschäftsleitung zustimmen wird.

Diese Umrechnung ist die fehlende Ebene in fast jedem Rahmenkonzept, das mir bisher begegnet ist, wenn es darum geht, den ROI MES zu messen. Die Behauptungen zur Verbesserung der Kennzahlen werden klar dargelegt, doch die Berechnung, mit der diese Kennzahlen in konkrete Dollarbeträge umgewandelt werden, bleibt dem Einkaufsausschuss als Aufgabe überlassen.

Dieser Beitrag soll Ihnen diese Umrechnung erleichtern. Wir werden fünf Kategorien betrachten, die Ihnen dabei helfen, zu vermitteln, wie betriebliche Verbesserungen als finanzieller Posten gemessen werden können, welche Berechnungen jeweils erforderlich sind und welche wesentlichen Aspekte bei ROI meisten ROI völlig außer Acht gelassen werden.

Die meisten MES kommen bei der internen Prüfung ins Stocken. Sie landen zusammen mit drei oder vier anderen Anträgen in den Investitionsanträgen, und das Gespräch dreht sich unweigerlich um Fragen, auf die Führungskräfte aus dem operativen Bereich in der Regel keine finanziellen Antworten parat haben.

Wie hoch ist die Amortisationszeit im ersten Jahr?

Wie lässt sich ein Prozentpunkt der Gesamtanlageneffektivität (OEE) in eingesparten Dollar Gesamtanlageneffektivität (OEE) ?

Das Ergebnis ist ein Projekt, das letztendlich auf das nächste Quartal verschoben, auf ein Pilotprojekt an einem einzigen Standort reduziert oder auf Eis gelegt wird, bis sich ein leitender Angestellter bereit erklärt, sich dafür einzusetzen.

Im Laufe der Jahre haben wir bei der Zusammenarbeit mit Führungskräften aus dem operativen Bereich, die sich mit Beschaffungsfragen befassen, drei häufige Muster festgestellt, die den Fortschritt von Projekten behindern. Bei allen drei geht es darum, wie das Projekt denjenigen vermittelt wird, die über das Budget entscheiden.

Betriebskennzahlen allein sagen nicht alles aus

Bestimmte Kennzahlen wie Durchlaufzeit und Gesamtanlageneffektivität (OEE) stehen ganz oben in fast jedem MES , den wir lesen. Diese Kennzahlen sind hilfreich, um festzustellen, wo es an der Produktionslinie zu Ausfällen kommt. Sie sind jedoch nicht darauf ausgelegt, finanzielle Auswirkungen zu verdeutlichen – und genau das erwartet die Finanzabteilung von einem Business-Case. LNS Research vertritt diese Ansicht bereits seit Jahren. Gesamtanlageneffektivität (OEE) zwar ein wichtiger Optimierungsfaktor, reicht jedoch nicht aus, um die Einführung eines neuen Systems wirtschaftlich zu begründen.

Das erste Problem besteht darin, dass Kennzahlen wie Gesamtanlageneffektivität (OEE) auf Werksebene oder Netzwerkebene oft mehr Rauschen als Signal liefern. Gesamtanlageneffektivität (OEE) einer Anlage Gesamtanlageneffektivität (OEE) sowohl die Leistung an Engpässen als auch die Leistung an nicht von Engpässen betroffenen Stellen zu einer einzigen Zahl Gesamtanlageneffektivität (OEE) , wodurch verschleiert wird, wo der eigentliche Mehrwert liegt.

Das zweite Problem besteht darin, dass Kennzahlen wie Gesamtanlageneffektivität (OEE) keinen Rückschluss darauf zulassen, wie sich eine prozentuale Verbesserung in einen konkreten Geldbetrag umsetzt. Eine Verbesserung um 1 % bei einer Anlage, die keinen Engpass darstellt, hat keinerlei Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung. Dieselbe Verbesserung um 1 % bei einer Anlage mit Kapazitätsengpässen kann hingegen einen sechsstelligen Betrag ausmachen. Die Kennzahl und das finanzielle Ergebnis stehen in keinem Zusammenhang, solange Sie nicht wissen, um welche Anlage es sich handelt und wie deren Nachfragekontext aussieht.

Diese Diskrepanz zwischen den Kennzahlen, die Führungskräfte im operativen Bereich zu verbessern versuchen, und den Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis ist einer der häufigsten Gründe, warum Business Cases scheitern.

Die Annahme einer Einführungsdauer von 12 bis 18 Monaten macht den Kapitalwert zunichte

Bei MES meisten MES wird von einem einmaligen Go-Live nach 12 bis 18 Monaten Implementierungszeit und einer anschließenden linearen Ertragsentwicklung ausgegangen. Beide Annahmen stellen die Praktikabilität über die Genauigkeit.

McKinsey berichtet, dass bei der Umsetzung von Industrie-4.0-Projekten 70 % der digitalen Pilotprojekte keinen Mehrwert erzielen und 85 % der Unternehmen mehr als ein Jahr allein für die Einführung eines ersten Pilotprojekts aufwenden. Dies sind branchenübergreifende Zahlen, doch wir haben festgestellt, dass die Falle des „Pilot-Fegefeuers“ MES auf MES zutrifft.

Wenn ein Finanzteam einen Diskontsatz auf 18 Monate ohne Nutzen anwendet, verringert sich der Barwert jedes Dollars im zweiten und dritten Jahr. Je länger der Umsetzungshorizont ist, desto stärker schmälert der Diskontsatz den Gesamtnutzen.

Die Amortisationszeit wirkt sich als Multiplikator auf die Berechnung des Kapitalwerts aus. Wenn eine Lösung innerhalb von drei bis sechs Monaten statt innerhalb von achtzehn Monaten eingeführt werden kann, wird der Diskontsatz auf eine andere Kurve angewendet, und dieselben nominalen Vorteile ergeben einen anderen Kapitalwert.

Warum ROI von Hero-Kampagnen für einen Käufer nicht hilfreich sind

Studien zum Total Economic Impact (TEI) folgen mittlerweile einem bekannten Muster. Ein fiktives Unternehmen, das auf einer Handvoll Kundenbefragungen basiert, ein dreijähriges Nutzenmodell und eine beeindruckende Zahl im hohen dreistelligen Bereich: 200 %, 400 %, 466 %, 412 %, 448 %. Auch wenn diese Zahlen das Ergebnis seriöser Forschung widerspiegeln, sollten Sie bedenken, dass es sich dabei nicht um Ihre Zahlen handelt.

Die von der ARC Advisory Group veröffentlichten Vergleichswerte zeigen, dass die durchschnittlichen Renditen bei MES untersuchten MES zwischen 1 % und 20 % lagen, wobei es eine lange Reihe von Fällen mit höheren Ergebnissen gab und ein beträchtlicher Anteil der Implementierungen in bestimmten Anwendungsbereichen keinerlei Mehrwert erbrachte. Die Streuung ist enorm.

Ein TEI-Wert dient zwar als anschauliches Beispiel dafür, wie die Berechnungen für ein gut ausgelegtes System aussehen können, ist jedoch kein Ersatz dafür, die Berechnungen für Ihre eigene Anlage selbst durchzuführen.

Nahezu jedes veröffentlichte Rahmenwerk zur MessungROI zu demselben Ergebnis. Es werden zwar eine Reihe von Kennzahlen aufgeführt und hypothetische finanzielle Ergebnisse dargelegt, doch es wird nicht erläutert, wie man das eine in das andere umsetzt.

Diese Übersetzungsebene ist von entscheidender Bedeutung. Es handelt sich um die strukturierte Mathematik, die jede operative Kennzahl, die ein MES , in einen finanziellen Posten umwandelt, den der Finanzvorstand rechtfertigen kann. Diese Ebene befindet sich zwischen zwei bestehenden Elementen in der Architektur eines Business Case.

Die Messebene erfasst Gesamtanlageneffektivität (OEE), Ausschuss, Taktzeit und Abweichungen.

Auf der finanziellen Ebene entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg des Vorhabens anhand des Kapitalwerts, der Amortisationszeit und ROI .

Ohne die Übersetzungsebene endet der Fall auf einem dashboard.

Die finanziellen Auswirkungen eines gut implementierten MES lassen sich in fünf Kategorien einteilen: direkte Kosten, versteckte Kosten, Arbeitselastizität, Entscheidungszeit und Risikoscheu. Jede operative Kennzahl, die durch ein MES , muss mit einer dieser fünf Kategorien in Verbindung stehen. Wenn sich eine Kennzahl verbessert, ohne dass sich dies auf eine der fünf Kategorien auswirkt, handelt es sich wahrscheinlich um eine „Vanity Metric“.

Diese Disziplin ist wichtig, da jede Ebene ihre eigene Mathematik, ihre eigenen Datenanforderungen und ihre eigenen Besonderheiten hat. Das Rahmenwerk bietet eine Struktur, um bei jeder behaupteten Verbesserung zu hinterfragen: Wie lässt sich dies in einen finanziellen Wert umrechnen, und auf welchen Annahmen beruht diese Umrechnung?

Ebene 1: Direkte Kosten

Dies ist die Ebene, auf die in den meisten Fällen standardmäßig zurückgegriffen wird, da die Berechnung hier am einfachsten ist. Die direkten Kosten umfassen Aufgaben und Dienstleistungen, die früher auf offensichtliche Weise Geld gekostet haben und nun weniger oder gar nichts kosten, darunter Papierverbrauchsmaterialien, Arbeitsstunden für die manuelle Dateneingabe, Berichtsdienste von Drittanbietern sowie ausgemusterte redundante Systeme. Oft wird dies als„Papiersteuer“ bezeichnet.

Die Rechnung ist recht einfach: die eingesparten Arbeitsstunden multipliziert mit dem voll kalkulierten Stundensatz, zuzüglich der eingesparten Fremdkosten.

Forresters TEI-Analyse für das Jahr 2023 zur Frontline Operations Tulip ergab eingesparte Kosten für externe Dienstleister in Höhe von 25.000 US-Dollar pro Produktionsstandort, die auf die fünf Standorte der Modellorganisation angewendet wurden und über einen Zeitraum von drei Jahren einen Barwert von insgesamt 264.000 US-Dollar ergaben. Für sich genommen mögen diese Zahlen nicht besonders hoch erscheinen, doch summieren sie sich bei einem Standortverbund deutlich.

Der Vorbehalt: Wir beobachten, dass Betriebsteams ihre gesamten Geschäftsfälle allein auf den direkten Kosten aufbauen, da die Berechnungen unkompliziert sind und sich die Einsparungen leicht begründen lassen. Das Ergebnis ist in der Regel ein Geschäftsfall, den die Finanzabteilung nur zur Hälfte des Betrags genehmigt, den das Werk hätte rechtfertigen können, oder ein Geschäftsfall, der als zu dünn abgelehnt wird, um eine standortübergreifende Einführung zu finanzieren.

Die direkten Kosten sind ein wichtiger Bestandteil der Argumentation, reichen jedoch allein nicht aus, um die Sache zu stützen.

Ebene 2: Versteckte Fabrik

„Die verborgene Fabrik“ ist ein seit langem gebräuchlicher Begriff aus der Industrie, der die Arbeit bezeichnet, die ein Werk leistet, um bereits mangelhaft ausgeführte Arbeiten zu korrigieren. Nacharbeit, Ausschuss, Mängel, Abweichungen, verworfene Chargen, Untersuchungen. Es ist die Fabrik in Ihrer Fabrik, die nichts als Korrekturen hervorbringt.

Die Berechnung umfasst drei Komponenten: (Senkung der Fehlerquote × Durchsatz × Stückgewinn) für die wiedergewonnene Produktion. Hinzu kommen (Nacharbeitsstunden × Stundensatz) für die Kosten der Nachbesserung. Hinzu kommen die eingesparten Materialkosten durch vermiedenen Ausschuss. Die Gesamtsumme ergibt die volle Auswirkung dieser Maßnahme.

Die Qualitätsergebnisse der TEI-Studie Tulip lassen sich eindeutig auf diese Ebene zurückführen. Nach der Einführung der Plattform konnten die Fehler um 70 % reduziert werden. Pro Fehler wurden monatlich zwölf direkte und zehn indirekte Arbeitsstunden eingespart. Hinzu kommen Materialeinsparungen durch eine Anwendung zur Vermeidung von Ausschuss, die allein über einen Zeitraum von drei Jahren Einsparungen in Höhe von 1 Million US-Dollar erzielte. Die gesamten versteckten Auswirkungen auf die Fabrik beliefen sich im Gesamtwert auf 2,6 Millionen US-Dollar.

Der Vorbehalt: Die Einsparpotenziale durch „Hidden Factory“-Maßnahmen hängen davon ab, inwieweit das Werk bereits heute über solche Strukturen verfügt. Ein Werk mit ausgereiften Qualitätssystemen und einer niedrigen Fehlerquote wird weniger davon profitieren. Ein papierlastiges Werk mit Abgleichzyklen am Monatsende wird hingegen mehr davon profitieren. Die Berechnung ist nicht aussagekräftig, wenn man denselben Multiplikator auf Werke mit stark unterschiedlichen Ausgangsbedingungen anwendet.

Ebene 3: Arbeitselastizität

Die Arbeitselastizität ist der entscheidende Faktor, der den Unterschied zwischen „wir haben 50 Arbeitsstunden eingespart“ und „wir verfügen nun über 50 Stunden Kapazität, die wir zuvor nicht hatten“ ausmacht. Eingesparte Arbeitsstunden lassen sich nicht automatisch in Geldbeträge umrechnen. Eine Umrechnung erfolgt nur, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind. Zum Beispiel:

• Kapazitätsausbau: Die Arbeitsstunden werden auf Bereiche mit Kapazitätsengpässen verlagert, und das Werk steigert seine Produktion ohne zusätzliches Personal.

• Vermeidung von Personal: Die Stunden, die eine Einstellung, die andernfalls erfolgt wäre, ersparen; Verbuchung als vermiedene Personalkosten sowie vermiedene Schulungskosten.

• Reduzierung der Überstunden: die Stunden, um die die derzeit bezahlten Überstunden verrechnet werden.

Welcher Pfad zur Anwendung kommt, hängt vom Bedarfs-Kontext der Anlage ab. Eine Anlage mit Kapazitätsengpässen erhält den ersten. Eine Anlage mit Bedarfsengpässen erhält den zweiten oder dritten.

Die TEI-Zahlen von Forrester verdeutlichen die Auswirkungen: Eine Steigerung der direkten Arbeitseffizienz um 15 % bei Bedienern, die geführte digitale Arbeitsabläufe nutzen. Eine Zeitersparnis von 50 % bei den indirekten Arbeitskosten, da Vorgesetzte und Ingenieure nicht mehr nach Daten suchen müssen. Eine Produktivitätsrückgewinnungsrate von 80 % – so bezeichnet Forrester den Anteil der eingesparten Stunden, die produktiv neu eingesetzt werden. Die Auswirkungen auf die Gesamtarbeitselastizität beliefen sich im Gesamtwert auf 17 Millionen US-Dollar (Barwert).

Ein wichtiger Hinweis: Die Rückgewinnungsquote kann eine erhebliche Variable in Ihrer Berechnung darstellen. Wenn in Ihrem Werk kein Bedarf besteht, Mitarbeiter anderweitig einzusetzen, zeigen sich die Einsparungen möglicherweise eher in Form von weniger Überstunden oder weniger Zeitarbeitskräften als in Form eines höheren Durchsatzes. Bitte beachten Sie, inwiefern dies auf Ihren Betrieb zutrifft.

Ebene 4: Entscheidungszeit

Die „Time-to-Decision“ bezeichnet die Zeitspanne zwischen dem Eintreten eines Ereignisses in der Produktion und der darauf folgenden Entscheidungsfindung. Dieser Begriff wird manchmal auch als „Informationsdurchlaufzeit“ bezeichnet. Dies ist der Bereich, den nur wenige MES messen, und der Bereich, in dem ein direkt in die Produktion eingebettetes System den klarsten Anspruch auf Leistungsfähigkeit hat.

Wählen Sie zur Berechnung ein Betriebsszenario aus. Ein Beispiel könnte eine Maschinenstilllegung um 2 Uhr morgens bei einem papierbasierten Berichtszyklus sein, bei dem der handlungsbefugte Vorgesetzte das Ereignis erst beim Schichtwechsel um 7 Uhr morgens bemerkt. Das entspricht einer Verzögerung von fünf Stunden. Multiplizieren Sie dies mit der Produktionsrate der Linie. Multiplizieren Sie dies mit der Stückmarge. Das sind die Kosten für die Informationsvorlaufzeit eines einzelnen Vorfalls. Führen Sie dieselbe Berechnung für Qualitätsrückhalte, Materialengpässe und Maschinenstillstände durch, und die Zahlen pro Vorfall summieren sich zu einem Jahreswert.

Die TEI-Studie von Forrester ergab eine Reduzierung der indirekten Arbeitszeit um 50 % durch den Einsatz von Tulip. Ein wesentlicher Teil davon ist darauf zurückzuführen, dass Vorgesetzte und Ingenieure weniger Zeit damit verbrachten, Daten nachträglich zu erfassen, und mehr Zeit damit, auf der Grundlage dieser Daten zu handeln, während die Arbeit noch im Gange war. Der TEI enthält keine separate Kennzahl für die Entscheidungszeit. Mit dem oben genannten Rahmenkonzept können Sie diese für Ihr Werk berechnen.

Ein wichtiger Hinweis: Der „Time-to-Decision“-Faktor begünstigt Werke, in denen Entscheidungen derzeit nur langsam getroffen werden. Ein Werk mit Produktionsüberwachung, integrierten Systemen und einer Kultur der eigenverantwortlichen Entscheidungsfindung an der Basis wird hier weniger profitieren. Es ist wichtig, dass Sie Ihre Ausgangsverzögerung bei der Entscheidungsfindung berechnen, bevor Sie diesen Faktor einbeziehen.

Ebene 5: Risikoscheu

Risikoaversion bedeutet, Verluste zu vermeiden. Dies zeigt sich in vermiedenen Bußgeldern aufgrund von Compliance-Verstößen, einem geringeren Rückrufrisiko, vermiedenen Ausfallzeiten, einer verkürzten Vorbereitungszeit für Audits sowie vermiedenen Nachbesserungen bei der Validierung.

Die Berechnung hier ähnelt derjenigen, die ein Versicherungsmathematiker anstellen würde. Die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses multipliziert mit den Kosten des Ereignisses, summiert über alle in den Unterlagen der Anlage erfassten Risikoereignisse.

Entscheidend ist dabei, jede Behauptung mit einem konkret benannten historischen Ereignis zu verknüpfen, dessen Kosten dokumentiert sind. Die Abweichung in Zeile 4 aus dem Jahr 2024, deren Untersuchung elf Tage in Anspruch nahm, ist genau die Art von Einzelposten, die einer Überprüfung standhält. Allgemeine Formulierungen zum Compliance-Risiko werden ignoriert.

Der Forrester TEI erfasst die Risikoscheu qualitativ in der Kategorie „Vorteile über das Modell hinaus“. Ein Befragter bei einem Hersteller gab an, jährliche Einsparungen in Höhe von 50.000 US-Dollar erzielt zu haben, da es möglich war, Betriebs- und Ausfallzeiten so genau zu erfassen, dass die Compliance-Berichterstattung ohne die Einleitung eines Audit-Verfahrens bewältigt werden konnte. Die um 70 % reduzierte Fehlerquote verringert zudem das Risiko von Rückrufaktionen und Gewährleistungsansprüchen, auch wenn Forrester dies nicht vollständig quantifiziert hat. Das strukturelle Argument ist gegeben, auch wenn die konkrete Dollarzahl fehlt.

Der Vorbehalt. Die Risikoscheu ist der Bereich, den die Finanzabteilung am ehesten hinterfragen wird. Verankern Sie jeden Anspruch in einem konkreten, namentlich genannten Szenario, das das Werk bereits erlebt hat. Dokumentieren Sie den historischen Vorfall, dessen Kosten sowie den Mechanismus, durch den das neue System die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen verringert. Ein Posten zur Risikoscheu, den die Finanzabteilung auf ein reales Ereignis zurückführen kann, wird die Prüfung überstehen; einer, bei dem dies nicht möglich ist, wird wahrscheinlich gestrichen.

Hier finden Sie die vollständige Studie zu den wirtschaftlichen Auswirkungen Tulip

Forresters Studie zum gesamtwirtschaftlichen Nutzen Tulip Frontline Operations (im Auftrag von Tulip, veröffentlicht 2023) modellierte ein fiktives Unternehmen, das auf Interviews mit vier realen Tulip aus den Bereichen diskrete Fertigung, Medizinprodukte und Pharmaindustrie basiert. Das fiktive Unternehmen erzielt einen Jahresumsatz von 5 Milliarden US-Dollar, beschäftigt 10.000 Mitarbeiter und verfügt über 1.000 Tulip an 20 Produktionsstandorten, an denen zwei Acht-Stunden-Schichten betrieben werden.

Die vier Kennzahlen, die für ein Finanzteam von Bedeutung sind:

• 19,85 Millionen Dollar an Leistungen über drei Jahre (risikobereinigt)

• 16,23 Millionen Dollar als Barwert über drei Jahre

• 448 % ROI über drei Jahre

• Amortisation in weniger als sechs Monaten

Jede dieser Zahlen lässt sich auf die Berechnungen der einzelnen Ebenen aus dem vorangegangenen Abschnitt zurückführen. Die Gesamtsumme ergibt sich durch einfache Addition. Was Finanzteams genauer unter die Lupe nehmen und was bei ROI meisten ROI zu wenig berücksichtigt wird, ist der Umsetzungshorizont.

Die von Forrester befragten Unternehmen gaben an, dass vom Vertragsabschluss bis zur Inbetriebnahme drei bis sechs Monate vergehen, wobei die Implementierungskosten nur einen Bruchteil dessen betragen, was bei herkömmlichen MES üblich ist. Dieser Zeitrahmen wirkt sich unmittelbar auf die Berechnung des Kapitalwerts aus. Der Diskontsatz muss nicht erst 18 Monate ohne Ertrag abtragen, bevor die Kurve ansteigt.

Um es noch einmal zu betonen: 448 % ist der Wert des Referenzmodells, nicht Ihr Wert. Ihr Werk weist eine andere Engpassverteilung, eine andere Personalkostenstruktur, ein anderes Nachfragekontext und eine andere Ausgangsbasis auf. Was Sie für Ihren Betrieb nutzen können, ist das Rahmenwerk mit seinen fünf Ebenen, werksspezifischen Berechnungen und der „Time-to-Value“ als eigenständiger Posten. Die Zahlen aus der Forrester-Studie zeigen, wie die Berechnung aussehen kann, wenn das Rahmenwerk auf eine durchgeführte Implementierung angewendet wird. Sie sagen Ihnen nicht, wie die Zahl für Ihr Werk aussehen wird, sondern sie zeigen Ihnen, wie Sie diese berechnen können.

Von den drei in diesem Artikel zuvor genannten Fehlermustern ist der Implementierungshorizont dasjenige, das Finanzprüfer am schnellsten erkennen und das von den Betriebsteams am häufigsten zu niedrig angesetzt wird.

Eine herkömmliche MES -Berechnung, bei der eine 18-monatige Implementierungsdauer in einer Fußnote versteckt wird, mag in einer Präsentation zwar gut aussehen, bei der Prüfung jedoch aus Gründen durchfallen, die der Betriebsleiter möglicherweise nicht berücksichtigt hat.

Die Berechnungen sind in einer Weise zeitabhängig, die erst dann offensichtlich wird, wenn man sich mit einem Diskontsatz hinsetzt und die Kurven durchgeht. Der Implementierungshorizont muss modelliert werden, doch die meisten MES gehen stattdessen von ihm aus.

Die Auswirkungen einer individuell gestaltbar

Wenn man ein Altsystem betrachtet, dessen Aufbau, Konfiguration und letztendliche Einführung in der Produktion Monate (wenn nicht sogar Jahre) in Anspruch nimmt, ist es naheliegend, von einem einzigen, weit in der Zukunft liegenden Go-Live-Termin auszugehen.

Bei einem individuell gestaltbar sieht die Situation ganz anders aus. Der Nutzen entsteht bereits mit der Veröffentlichung der ersten App, was in der Regel innerhalb weniger Wochen geschieht.

Die Berechnung ändert sich, wenn die Kurve früher einsetzt. Beginnt die Leistungsansammlung bereits im zweiten oder dritten Monat statt im achtzehnten, wirkt sich der Diskontsatz auf fünfzehn zusätzliche Wertmonate aus. Bei gleicher Nominalleistung ergibt sich ein deutlich höherer Barwert. Die Zeit bis zur Wertrealisierung wirkt sich als Multiplikator auf die gesamte Berechnung aus, und die ROI reagiert in beide Richtungen empfindlich darauf.

Der strukturelle Grund, warum dies funktioniert, ist derselbe, aus dem Ihr Business Case Schritt für Schritt und nicht auf einmal aufgebaut werden kann. Ein individuell gestaltbar ermöglicht es dem Werk, eine App einzusetzen, um ein einzelnes, besonders wichtiges Problem zu lösen, die Einsparungen zu realisieren und diese Einsparungen zur Finanzierung der nächsten Implementierung zu nutzen. Die Einführung macht sich im Laufe der Zeit selbst bezahlt. Dadurch verschiebt sich die Fragestellung von „Wie sieht die Amortisationszeit von drei Jahren aus?“ hin zu „Was bringt die ersten neunzig Tage, und wofür reicht das dann als Nächstes?“

Daraus ergeben sich zwei praktische Konsequenzen. Erstens: Stellen Sie den Nutzenzuwachs als Kurve dar, die mit der Inbetriebnahme der ersten Anwendung beginnt. Zweitens: Behandeln Sie die Annahme zur Amortisationszeit als einen eigenständigen, belegbaren Posten, der durch eigene Nachweise untermauert wird, darunter Kundenreferenzen des Anbieters, Bereitstellungsmuster und der Umfang des ersten Anwendungsfall .

Die Finanzteams, die den Fall prüfen, werden diese Annahme hinterfragen; Ihr Business Case muss eine Antwort darauf bereithalten.

Das von uns skizzierte Rahmenkonzept erweist sich als nützlich, wenn Sie sich hinsetzen und es auf Ihre konkreten Umstände anwenden. Befolgen Sie diese sechs Schritte:

1. Wählen Sie drei Betriebskennzahlen aus, die Ihr Werk bereits erfasst. Eine Kennzahl zu den direkten Kosten (Papierarbeit, Berichte von Drittanbietern, redundante Systeme), eine zur Qualität (Fehlerquote, Ausschuss, Abweichungen) und eine zum Personalaufwand (Schulungszeit, indirekte Arbeitsstunden, Überstunden). Stellen Sie Basisdaten für einen Zeitraum von sechs Monaten zusammen. Diese dienen als Grundlage für die Ebenen 1, 2 und 3.

2. Ermitteln Sie den Nachfragekontext. Ist Ihr Werk kapazitäts- oder arbeitskostenbeschränkt? Die Antwort bestimmt, welcher Buchungsweg für die Arbeitselastizität zur Anwendung kommt. Ein kapazitätsbeschränktes Werk verbucht wiedergewonnene Stunden als erweiterten Durchsatz. Ein nachfragebeschränktes Werk verbucht sie als vermiedene Arbeitskosten.

3. Nennen Sie die langsamste Entscheidung, die Ihr Werk derzeit trifft. Beziffern Sie die Verzögerung zwischen Ereignis und Entscheidung. Der Maschinenstillstand um 2 Uhr morgens, die Abweichung, deren Eskalation eine ganze Schicht in Anspruch nimmt, die Qualitätssperre, die auf eine Besprechung wartet. Multiplizieren Sie dies mit dem Stundenwert der Produktionslinie. Das ist Ihre Basiswert für die Informationsdurchlaufzeit auf Ebene 4.

4. Führen Sie die drei teuersten vermeidbaren negativen Ereignisse der letzten zwölf Monate auf. Dazu zählen Compliance-Befunde, Rückrufaktionen und Ausfälle. Dokumentieren Sie die Kosten und die Dauer jedes einzelnen Ereignisses. Diese werden zu Einzelposten der Ebene 5, wobei jeder Posten mit einem benannten historischen Bezugspunkt versehen ist.

5. Rechnen Sie jede Ebene anhand der jeweiligen Formel in Dollar um. Zwei Standardformeln dienen als Ausgangsbasis: (Stundenreduktion × Vollkosten-Stundensatz) und (abgewickelte Einheiten × Stückmarge). Wenden Sie für den Rest die ebenspezifischen Formeln an, die weiter oben in diesem Dokument aufgeführt sind. Dokumentieren Sie jede Annahme.

6. Erstellen Sie das „Time-to-Value“-Modell. Wann geht die erste App live? Wann beginnt der Nutzenzuwachs? Welchen Diskontsatz verwendet Ihre Finanzabteilung? Berechnen Sie den Kapitalwert (NPV) unter der Annahme, dass der Nutzenzuwachs im dritten Monat beginnt, und erstellen Sie einen Vergleichsfall, bei dem der Nutzenzuwachs erst im achtzehnten Monat einsetzt. Die Differenz zwischen den beiden Kapitalwerten entspricht den Kosten, die durch die Wahl eines langen Implementierungshorizonts entstehen.

Das Ergebnis ist ein umfassender Business Case, in dem der Beitrag jeder Ebene quantifiziert, die Annahme zur Amortisationszeit klar dargelegt und die Annahmen auf eine Weise dokumentiert sind, die leicht verständlich und einfacher zu begründen ist.

Das Framework stellt Ihnen zudem einen Fragenkatalog zur Beschaffung zur Verfügung. Jede Übersetzungsebene schlägt eine Frage vor, die für die Berechnung von größerer Bedeutung ist als die Liste der Merkmale.

• Direkte Kosten: Welche konkreten manuellen Tätigkeiten ersetzt das System, und wie schnell nach der Einführung? Kundenreferenzen mit konkreten Angaben zur Zeit bis zur Ablösung sind hilfreich.

• „Hidden Factory“: Wo erfasst das System Qualitätsereignisse direkt an der Quelle, anstatt über ein separates Qualitätsmodul? Die Verzögerung zwischen dem Auftreten eines Fehlers und der Erfassung der Daten entscheidet darüber, ob die Berechnung stimmt.

• Arbeitselastizität: Wie sieht die Einarbeitungszeit für neue Anwender aus? Wie schnell kann eine neue App von jemandem erstellt oder angepasst werden, der mit der Arbeit vertraut ist, ohne einen langen Entwicklungszyklus durchlaufen zu müssen?

• Entscheidungszeit: Wie lange dauert es, bis die an der Station erfassten Daten dem Vorgesetzten angezeigt werden? Wie lange dauert es von dem Zeitpunkt, an dem der Vorgesetzte die Daten sieht, bis eine Entscheidung umgesetzt wird?

• Risikoaversion: Wie sieht es mit der Auditierbarkeit und Rückverfolgbarkeit aus? Wie sieht in regulierten Branchen das Validierungsverfahren aus, und mit welchen Kosten ist über die gesamte Lebensdauer der Lösung zu rechnen?

• Time-to-Value: Wie lang ist die Medianzeit vom Vertragsabschluss bis zum ersten messbaren Nutzen im gesamten Kundenstamm des Anbieters? Fragen Sie neben dem Durchschnittswert auch nach der Verteilung. Ein Median von 12 Monaten mit geringer Standardabweichung ist eine andere Sache als ein Median von 9 Monaten mit einem breiten Verteilungsschwanz.

• Gesamtbetriebskosten (TCO): Lizenzkosten plus Integrationskosten plus change management Opportunitätskosten aufgrund von Verzögerungen. Verlangen Sie alle vier Komponenten. Wenn ein Anbieter Ihnen lediglich ein Angebot für die Lizenzen unterbreitet, ist dieses Angebot von Natur aus unvollständig.

Eine direkt in die Produktion integrierte, individuell gestaltbar bietet hierfür die passende Lösung. Die Fragen sind herstellerunabhängig; die Antworten unterscheiden zwischen den Architekturen, die das Framework unterstützen können, und denen, die dies nicht können. Wenn Sie daran interessiert sind, zu erfahren, wieMES individuell gestaltbar MES Tulipdazu beitragenMES , messbare Verbesserungen in Ihren Betriebsabläufen zu erzielen, wenden Sie sich noch heute an ein Mitglied unseres Teams!