Digitale Kultur: Motor digitale Transformation

Wenn Sie den Begriff „digitale Kultur“ hören, was fällt Ihnen da als Erstes ein?

Wenn Sie wie die meisten Führungskräfte sind, hat das, was Sie sich vorstellen, wahrscheinlich etwas mit der „digitalen“ Hälfte dieses allgegenwärtigen Begriffspaares zu tun.

Wir vergessen jedoch oft, dass Technologien nicht in einem Vakuum existieren. Jede neue Fertigungstechnologie erfordert nach wie vor menschliches Eingreifen, um zu funktionieren. Ob es sich dabei um Bediener, Ingenieure, IT-Mitarbeiter oder Führungskräfte handelt, spielt kaum eine Rolle. Alle Technologien haben eine inhärente menschliche Komponente. Was Technologien in der Fertigung leisten können, wird immer davon abhängen, wie Menschen sie einsetzen.

Etwas anders ausgedrückt: Digitale Technologien sind stets Teil der digitalen Kultur.

Mit diesem Leitfaden möchten wir Sie davon überzeugen, dass das zweite Wort im Begriff „digitale Kultur“ das wichtigere von beiden ist. Im Laufe des Leitfadens werden wir die digitale Kultur in der Fertigungsindustrie definieren und beschreiben, wichtige technologische Konzepte skizzieren und konkrete Strategien zur Umsetzung Ihrer Vision in die Praxis aufzeigen. Am Ende verfügen Sie über eine Grundlage für die Förderung einer starken digitalen Kultur in Ihrem Unternehmen.

Was ist digitale Kultur?

Kultur ist ein vieldeutiger Begriff. Betriebswissenschaftler, Anthropologen und Führungskräfte aus der Wirtschaft haben alle ihre eigenen Definitionen.

Es muss jedoch nicht kompliziert sein. Unsere Definition von Kultur lautet wie folgt:

Kultur ist das, was Menschen tun, woran sie glauben und wie sie sich im Laufe der Zeit verhalten.

Kultur umfasst die Praktiken und Einstellungen der Menschen in einer bestimmten sozialen Gruppe. Bei diesen Gruppen kann es sich um Nationen, Regionen, ethnische Gruppen oder jede andere Art der Einteilung von Zugehörigkeit und Identität handeln.

Für unsere Zwecke ist die betreffende soziale Gruppe das produzierende Unternehmen.

Digitale Kultur und die „Shop Floor Society“

Es mag vielleicht widersinnig erscheinen, in einer so mechanisch geprägten Branche der Unternehmenskultur so viel Bedeutung beizumessen, doch was die Mitarbeiter in der Produktion tun und denken, hat einen größeren Einfluss auf die Produktion, als man vielleicht vermuten würde.

Die Fertigungsindustrie weist einen der höchsten Anteile an menschlichen Fehlern aller Branchen auf. In einer aktuellen Studie stellte das Energieministerium jedoch fest, dass bis zu 70 % dieser Fehler auf organisatorische Schwächen zurückzuführen sind. An erster Stelle dieser organisatorischen Schwächen stand die Unternehmenskultur. Denn so sehr die Unternehmenskultur positive Leistungen fördern kann, so sehr kann sie auch schlechte Leistungen begünstigen.

Wenn wir also über die Kultur am Arbeitsplatz sprechen, geht es um das, was die Menschen tun, wie sie mit ihrer Umgebung und untereinander interagieren und welche Einstellung sie zu den Tätigkeiten haben, aus denen sich ihre Arbeit zusammensetzt. Kultur kann sich auf positive Weise manifestieren, etwa durch offene Kommunikation über Hierarchiestufen hinweg, Lernbereitschaft und das Bestreben, stets bewährte Verfahren einzuhalten. Oder negativ, etwa durch unnötige Informationssilos, Missachtung von Standardverfahren und die Duldung suboptimaler Ergebnisse oder unsicherer Bedingungen.

Die digitale Kultur umfasst somit die Einstellungen, Verhaltensweisen und Gewohnheiten im Zusammenhang mit digitalen Technologien, die Mitarbeiter im Laufe der Zeit immer wieder an den Tag legen.

Wenn es um die Fertigung geht, können wir die zweite Hälfte dieser Definition – die Wiederholung im Laufe der Zeit – gar nicht genug betonen.

Der Grund dafür ist einfach.

Etwas, das man einmal tut, ist eine Handlung. Etwas, das eine große Gruppe von Menschen im Laufe der Zeit wiederholt, ist eine Kultur. Der Unterschied zwischen den Organisationen, die im digitalen Zeitalter erfolgreich sind, und denen, die scheitern, wird darin liegen, wie Führungskräfte eine gemeinsame Nutzung des digitalen Potenzials in ihren gesamten Organisationen fördern.

Bei der digitalen Kultur geht es nicht darum, ein einzelnes Projekt umzusetzen und rentabel zu machen. Es geht darum, einen wiederverwendbaren Rahmen zu schaffen, der jedes Projekt in die Zukunft führen kann.

Von digitale Transformation digitalen Organisation

digitale Transformation– derzeit vielleicht das angesagteste Schlagwort in der Fertigungsindustrie – ist keine einmalige Initiative. Der technologische Wandel vollzieht sich schrittweise. Er beginnt als Rinnsal, vielleicht mit einer einzigen Technologie oder Lösung, und entwickelt sich zu einer Flut – der modernen vernetzten Fabrik. Daher sollte das Management darüber nachdenken, inwiefern die Unternehmenskultur die vielen Projekte und Technologien fördert oder behindert, die in ihrer Gesamtheit zur digitale Transformation führen.

Tatsächlich bestätigen aktuelle Untersuchungen zu den innovativsten Herstellern weltweit, dass die Unternehmenskultur von entscheidender Bedeutung ist. Das WEF und McKinsey stellten fest, dass „Leuchtturm“-Unternehmen massiv in die Mitarbeiter investierten, die digitale Technologien einsetzen sollten. Sie machten Technologie zu einer menschlichen – einer kulturellen – Angelegenheit.

Und die digitale Technologie wird uns noch lange begleiten. Alle fundierten Prognosen gehen davon aus, dass Hersteller die Einführung digitaler Werkzeuge in den kommenden Jahren und Jahrzehnten beschleunigen werden. Daher ist es unerlässlich, eine Kultur rund um digitale Technologien zu etablieren. Es reicht nicht unbedingt aus, die beste IoT umzusetzen oder die Voraussetzungen für den Einsatz von KI zu schaffen, sobald die Technologie ausgereift ist. Eine Stückwerk-Strategie wird die Lücke zwischen digitalen Projekten und digitalen Unternehmen niemals schließen können.

Es geht darum, eine Unternehmenskultur und Verhaltensstruktur zu schaffen, die robust genug ist, um den Erfolg aller künftigen digitalen Projekte zu gewährleisten – sowohl derjenigen, die Sie vorhersehen können, als auch derjenigen, die Sie nicht vorhersehen können.

Willkommen in der vernetzten Fabrik

In diesem Abschnitt geben wir Ihnen einen Einblick in eine Fertigungsumgebung, die durch neue digitale Werkzeuge zunehmend vernetzt ist. Diese Fabrik ist weder hypothetisch noch eine futuristische Vision. Es handelt sich um einen Blick auf Ihre aktuellen Betriebsabläufe – oder die Ihrer Mitbewerber.

Anstatt eine Technologie für Technologie durchzugehen, genügt es an dieser Stelle, zwei grundlegende Konzepte zu beschreiben: das Internet der Dinge (IoT) und cyber-physische Systeme. Wahrscheinlich sind Ihnen diese beiden Konzepte bereits bekannt. Es ist jedoch hilfreich, sie noch einmal zu betrachten, um zu verstehen, wie die vernetzte Fabrik von der digitalen Kultur angetrieben wird.

IIoT

Während sich das Internet der Dinge auf die Vernetzung und Konnektivität von Alltagsgegenständen bezieht, bezeichnet das industrielle Internet der Dinge (IIoT) die Vernetzung von Industrieanlagen, Sensoren und Prozessen. Dadurch können bisher analoge Maschinen Informationen empfangen und senden, was zu mehr Transparenz und Kontrollmöglichkeiten in der Fertigung führt.

IIoT ist jedoch kein rein technologisches Phänomen. Es verbindet Menschen, Maschinen und Sensoren in einem dichten Netzwerk in der Fertigung. Wenn IoT ein Netzwerk IoT , sollten wir uns genauer ansehen, was an jedem einzelnen Knotenpunkt geschieht.

Wer führt in einer IoT Fabrik Umrüstung Wartungsarbeiten durch? Wer wertet die Maschinendaten aus? Wer übernimmt die manuelle Montage auf der letzten Etappe? Wer ist für die Qualitätskontrollen zuständig (auch für diejenigen, die durch vernetzte Geräte unterstützt werden)?

Die Formulierung dieser Fragen in der Form „Wer ist“ mag es vielleicht verraten haben, doch der Punkt ist klar: An unzähligen Stellen sind nach wie vor Menschen in die Fertigungsprozesse eingebunden. Die Integration der richtigen Technologien reicht daher nur zur Hälfte aus.

Um in der digitalen Fertigung erfolgreich zu sein, muss berücksichtigt werden, wie Menschen an Fertigungsprozessen beteiligt sind.

Cyber-physische Systeme

Cyber-physische Systeme (CPS) sind, ebenso wie IoT, ein komplexes Phänomen, das sich jedoch mit einfachen Worten beschreiben lässt.

Cyber-physische Systeme sind Systeme, in denen Vorgänge, die in der physischen Welt stattfinden, von einem digitalen System modelliert oder verarbeitet werden. Diese digitale Modellierung kann dann wiederum neue Vorgänge in der physischen Welt auslösen und so einen Rückkopplungskreislauf zwischen Mensch und Technik schaffen.

Doch wo liegt der Ursprung der physischen Tätigkeiten in der Fertigung? Es gibt viele, und einige davon sind tatsächlich rein mechanischer Natur (Veredelung, maschinelle Fertigung, Montage). Nicht alle diese Tätigkeiten werden jedoch von Maschinen ausgeführt.

Auch hier sind Menschen für einen Großteil der körperlichen Arbeit in der Fertigung verantwortlich. Dies gilt selbst für maschinenintensive Arbeitsabläufe. Somit sind selbst modernste Fertigungstechnologien nach wie vor von den Eigenheiten und Grenzen des Menschen abhängig.

Die Rolle des Menschen für den Erfolg in der Fertigung sollte an dieser Stelle außer Frage stehen.

Die Frage lautet nun: Was werden Sie tun, um die Mitarbeiter in Ihrem digitalen Betrieb zu stärken?

Hier werden wir uns damit befassen, wie Sie eine digitale Strategie umsetzen können, die die Menschen in Ihrem Unternehmen in den Mittelpunkt stellt. Das Verständnis der geschäftlichen und produktionstechnischen Hintergründe digitale Transformation unerlässlich, um zu erkennen, welche Art von digitaler Kultur Sie in Ihrem Unternehmen fördern möchten.

Zwei Wege in die digitale Fabrik

Es ist eine Binsenweisheit, dass digitale Transformation einheitliches Unterfangen digitale Transformation . Dennoch lassen sich verschiedene Arten von Projekten im Bereich der digitalen Fertigung auf einem Spektrum einordnen, das von menschenorientiert bis maschinenorientiert reicht.

Was die Maschinen angeht, gibt es Maschinenüberwachung Anwendungsfälle wie Zustandsüberwachung, Ressourcenüberwachung, Fernüberwachung, Echtzeit-Verfolgung des Maschinenstatus sowie KPI-Analysen wie Gesamtanlageneffektivität (OEE) OPE.

Auf der rein menschlichen Seite des Spektrums finden sich Anwendungen wie digitale Arbeitsanweisungen für komplexe manuelle Montage, Prozesstransparenz und Inline-Qualitätssicherung.

Welche Technologie oder Anwendungsfall in Frage kommt, hängt von Ihren betrieblichen Gegebenheiten ab. Unabhängig davon, welche individuellen betrieblichen Anforderungen Sie haben, ist es jedoch sinnvoll, zu überlegen, welche Rolle der Mensch in dem Projekt spielen wird.

Bei maschinenintensiven Projekten müssen Menschen weiterhin Umrüstungen vornehmen, Daten analysieren und Programme für neue Werkzeugwege erstellen. Bei der Fertigung einzelner Baugruppen sind Menschen nach wie vor dafür verantwortlich, die Teile präzise und in dem zur Erreichung der Produktionsziele erforderlichen Tempo zusammenzufügen.

Wenn Sie also über Ihre digitale Strategie nachdenken – für die nächsten 1, 5, 10 oder 25 Jahre –, müssen Sie genau wissen, welche Rolle der Mensch in jeder einzelnen Phase spielt.

Man kann es nicht oft genug betonen: Erfolg in der digitalen Fertigung bedeutet nicht nur, Produktionslinien gegen menschliche Fehler„fehlersicher“ zu machen(denken Sie daran, dass die meisten Fehler eigentlich organisatorischer Natur sind). Es geht auch nicht darum, einechange managementzu entwickeln, die lediglich darin besteht, die Mitarbeiter frühzeitig über technologische Veränderungen zu informieren, ohne sie in den Prozess einzubeziehen.

Es ist Aufgabe der Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass die digitale Strategie die Mitarbeiter einbezieht und sie stärkt.

Letztendlich werden sie es sein, die digitale Technologie in Gewinn umwandeln.

Das Risiko einseitiger Projekte

In der Geschichte der Technik lässt sich ein merkwürdiger Trend beobachten. In den Jahren nach bedeutenden technologischen Durchbrüchen, wenn neue Ideen den Weg aus den Labors in Produkte oder in die Fertigung finden, haben die Beschäftigten neue Arbeitsmittel abgelehnt oder sogar sabotiert. Dies ist ein Muster, das sich über Epochen, Regionen und Anwendungsfälle hinweg mit bemerkenswerter Beständigkeit wiederholt. Auch wenn sich die Technologien radikal unterscheiden mögen, ist der Grund für die Ablehnung neuer Technologien durch die Beschäftigten klar:

Die Arbeitnehmer werden sich gegen Arbeitsmittel wehren, die sie als Bedrohung für ihren Lebensunterhalt empfinden.

Die Gefahr einer von oben verordneten, einseitigen digitale Transformation dass die Mitarbeiter keine Tools annehmen, von denen sie glauben, dass diese ihre Arbeitsplatzsicherheit gefährden. Ohne die richtigen kulturellen Rahmenbedingungen oder Kommunikationsstrukturen ist es möglich, dass die Mitarbeiter neue Technologien ablehnen, sich weigern, sie zu nutzen, oder deren Vorteile nicht voll ausschöpfen.

Wie der Betriebswissenschaftler Thomas Kochan überzeugend dargelegt hat, erzielen Fertigungsprojekte, bei denen die Meinung und die Anliegen der Mitarbeiter berücksichtigt werden, langfristig mit weitaus größerer Wahrscheinlichkeit eine Kapitalrendite.

Tatsächlich sind das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Unternehmensleistung oft untrennbar miteinander verbunden.

Die richtigen Fragen stellen

Wenn es darum geht, eine digitale Kultur aufzubauen, kann Ihnen das Verständnis der menschlichen Komponente Ihrer Betriebsabläufe dabei helfen, Grundsätze zu formulieren, die als Leitlinien für das Handeln am Arbeitsplatz dienen. Wenn Sie wissen, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten, können Sie Einstellungen und Verhaltensweisen fördern, die sowohl der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter als auch dem Unternehmen zugutekommen.

Stellen Sie sich bei jedem technologiebasierten Projekt folgende Fragen:

1. Wer wird es nutzen?

2. Wie viel Zeit wird dies in Anspruch nehmen?

3. Inwieweit hängt der Herstellungsprozess von der korrekten Anwendung durch den Menschen ab?

4. Wie viel Schulungsaufwand ist damit verbunden?

5. Welche Folgen hat es, wenn Technologie nicht richtig eingesetzt wird? Oder wenn sie ignoriert wird?

6. Wird diese Technologie von den Arbeitnehmern als bedrohlich empfunden werden?

7. Was ist für eine groß angelegte Einführung erforderlich?

Die wichtigste Frage, die Sie sich stellen können, lautet: „Wie sieht eine erfolgreiche digitale Kultur aus?“ Ihre Antwort sollte nicht nur aus einer Zahl bestehen. Wenn es um Kultur geht, lässt sich Erfolg daran messen, inwieweit die Mitarbeiter die Werte des Unternehmens in ihrer Arbeit und in ihrem Alltag verkörpern.

Nach unserer Erfahrung sind dies die wichtigsten Punkte, die Sie berücksichtigen sollten.

Kulturellen Wandel vorantreiben durch die Stärkung der Mitarbeiter

Denken Sie daran, dass Mitarbeiter Projekte nicht annehmen werden, die sie als bedrohlich empfinden.

Führungskräfte müssen sich jedoch bewusst machen, dass die Angst um den Arbeitsplatz nicht der einzige Grund ist, warum Mitarbeiter neue Technologien nicht nutzen. Manchmal ignorieren Mitarbeiter neue Technologien, weil sie a.) der Meinung sind, dass die alten Methoden besser funktionierten, b.) nicht die Zeit und Energie aufwenden möchten, um das neue System zu erlernen, c.) nicht ausreichend am Erfolg des Projekts oder des Unternehmens beteiligt sind, um ihren Status quo aufzugeben.

Es gibt eine einfache Lösung für dieses Problem.

Wenn Technologie die Mitarbeiter befähigt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich für neue Projekte begeistern, um ein Vielfaches höher.

Dies soll verdeutlichen, was wir unter „Befähigung“ verstehen. Bei der Befähigung geht es nicht nur darum, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, einbezogen zu werden. Es geht darum, sie – ihre Sichtweisen, ihre Bedürfnisse und ihre Beiträge – bereits in der Planungsphase zu berücksichtigen. Befähigung setzt einen grundlegenden Respekt gegenüber den Menschen auf allen Ebenen voraus und basiert auf dem Vertrauen, dass sie sich der Herausforderung stellen werden, wenn man ihnen die Gelegenheit und den Anreiz dazu gibt.

Bevor Sie also eine digitale Initiative umsetzen, sollten Sie einen kontinuierlichen und offenen Dialog zwischen den Beteiligten und den Mitarbeitern pflegen. Stellen Sie den Mitarbeitern an vorderster Front die folgenden Fragen: Vor welchen Herausforderungen stehen Sie? Über welche Hilfsmittel verfügen Sie? Was würden Sie sich wünschen? Welche Funktionen würden Ihnen helfen, Ihre Arbeit besser zu erledigen?

Und bleiben Sie stets offen. Meistens werden Sie überrascht sein, was Sie zu hören bekommen.

Der Aufbau einer digitalen Kultur, in der die Stärkung der Eigenverantwortung im Vordergrund steht, setzt voraus, dass Führungskräfte die individuellen Stärken der Mitarbeiter in ihrer Organisation so gut kennen, dass sie diese in strategische Projekte einbeziehen können.

Denken Sie von unten nach oben

Viele digitale Projekte gehen auf Initiativen der Unternehmensleitung zurück. Genauso viele entstehen jedoch von unten nach oben. Bei dieser Art der digitalen Transformation erkennen die Mitarbeiter den Nutzen einer bestimmten Technologie oder Lösung noch vor der Führungsetage und setzen sich in der Hierarchie für deren Umsetzung ein.

Viele davon weisen eine überdurchschnittlich hohe Erfolgsquote auf. Es ist nicht verwunderlich, warum dies so ist: Diejenigen, die den Problemen in der Fertigung am nächsten stehen, verstehen sie am besten. Mitarbeiter, die Tag für Tag mit konkreten Herausforderungen in der Fertigung konfrontiert sind, haben naturgemäß ein Gespür für vielversprechende Lösungen. Und Mitarbeiter halten weitaus eher an Projekten fest, die sie selbst eingebracht haben.

Im Hinblick auf die digitale Kultur bedeutet dies, dass Führungskräfte ein Umfeld schaffen sollten, in dem sich die Mitarbeiter wohlfühlen, wenn sie digitale Projekte vorschlagen, sich dafür einsetzen und ihre berufliche Entwicklung davon abhängig machen.

Für Führungskräfte bedeutet dies, zuzuhören. Die Förderung einer digitalen Kultur, die einen Wandel von unten nach oben begünstigt, ist eine Übung in Empathie und Kommunikation.

Die Ergebnisse sprechen jedoch für sich: eine höhere Erfolgsquote, langfristigerer Erfolg und eine Kultur der Eigenverantwortung, die sich über alle Projekte hinweg bewährt.

Digitale Kultur ist eine datengesteuerte Kultur

Der wohl größte Unterschied zwischen digitalen und analogen Technologien liegt in der Menge und Qualität der Daten, die sie bereitstellen.

Dank digitaler Technologien stehen Fertigungsdaten in einer atemberaubenden Vielfalt und in einem noch nie dagewesenen Umfang zur Verfügung. Tatsächlich fallen in der Fertigungsindustrie mehr Daten an als in jeder anderen Branche.

Für die Beschäftigten ist es jedoch leicht, eine verstärkte Datenerfassung mit verstärkter Überwachung zu verwechseln. Zwar könnte man digitale Technologien nutzen (und Führungskräfte möchten dies vielleicht auch), um die Leistung der Beschäftigten zu überwachen, doch ist es wichtig, die Wahrnehmung der Beschäftigten und ihre berechtigten Bedenken zu berücksichtigen, dass diese Transparenz ihre Arbeitsplatzsicherheit gefährden könnte.

Stattdessen ist eine gesunde digitale Kultur eine datengesteuerte Kultur, in der Daten den Ausgangspunkt für Prozessverbesserungen bilden. Sie sind eine verlässliche Informationsquelle, auf die sich alle stützen und die sie als Leitfaden für Verbesserungen nutzen können. Wenn Daten als Grundlage für Lernen, Wachstum und Dialog dienen, können Projekte organisch wachsen und erfolgreich sein.

Schaffen Sie Konsens im gesamten Unternehmen

Unabhängig davon, ob ein Projekt von oben nach unten oder von unten nach oben gesteuert wird, erfordert es dennoch eine Abstimmung und Koordinierung zwischen den verschiedenen Ebenen. Kurz gesagt: Es muss Einigkeit darüber herrschen, welche Arten von Projekten Priorität erhalten, warum und zu welchem Zweck.

Dazu gehören Gespräche mit den Mitarbeitern in der Produktion – das ist schlichtweg eine Weiterführung der Mitarbeiterbefähigung. Es bedeutet aber auch, dass die Schicht-, Werks- und Regionalleiter die übergeordnete Vision verstehen und, was entscheidend ist, sich damit identifizieren.

Wenn sich die verschiedenen Ebenen einer Organisation über die Vision und die Ausrichtung einig sind, ist es viel einfacher, Wege zu finden, um diese Ziele zu erreichen.

Stellen Sie sich vor, wie diese Technologie im großen Maßstab aussieht

Damit digitale Transformation wirklich erfolgreich digitale Transformation , muss sie sich über Geschäftsbereiche, Werke und Regionen hinweg reproduzieren lassen.

Die Frage, wie ein Programm skaliert werden kann, wird in der Regel als operative oder finanzielle Frage betrachtet. Dabei ist sie ebenso eine Frage der Unternehmenskultur.

Der Grund dafür ist, dass die Ausweitung von Projekten den Austausch von Wissen, bewährten Verfahren und Erfahrungen erfordert. Dazu gehört, dass Mitarbeiter andere Mitarbeiter schulen, dass Vertreter eines Werks Mitarbeiter eines anderen Werks schulen und dass alle gemeinsam zusammenarbeiten, während das Unternehmen Neuland betritt.

Letztendlich sind also die Kompetenz, die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter vor Ort entscheidend für die Skalierung von Projekten.

Hier entfaltet Kultur ihre Wirkung wie ein Welleneffekt. Wenn das Verhalten der Menschen in einer Organisation zu Ergebnissen führt, die ohne diese umfassende Koordination nicht möglich gewesen wären.

Es gibt kein Patentrezept für digitale Transformation erfolgreiche digitale Transformation. Die digitale Revolution vollzieht sich nicht von heute auf morgen. Doch es gibt bewährte Vorgehensweisen und Möglichkeiten, die Voraussetzungen für den Erfolg zu schaffen.

Die Förderung einer digital-positiven Kultur ist ein bewährter Weg, um wiederholbaren Erfolg zu gewährleisten.

Bewährt bedeutet jedoch nicht, dass es einfach ist. Eine Kultur zu schaffen ist schwieriger, als neue Technologien anzuschaffen und neue Medien zu nutzen. Doch die potenziellen Vorteile rechtfertigen den Aufwand und legen nahe, dass alle Führungskräfte bei der Entwicklung einer digitalen Strategie von einer digitalen Kultur ausgehen sollten.