El rendimiento humano explicado en un gráfico

Este artículo tiene como objetivo ayudarte a optimizar el rendimiento humano en tus operaciones, presentándote algunos conceptos sencillos, pero esenciales, para comprender cuándo y por qué las personas cometen errores.

Para terminar, voy a relacionar todos estos conceptos mediante un gráfico que te ayudará a identificar las causas de los errores humanos en tus operaciones, lo que te permitirá mejorar el rendimiento de los operarios y aumentar así la eficiencia de tu actividad.

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Investigaciones recientes en el ámbito de la psicología y la gestión han ampliado el modelo de Rasmussen sobre los tres modos de rendimiento humano. Cada uno de estos modos describe un conjunto de comportamientos y respuestas que subyacen a la forma en que las personas realizan su trabajo.

Comprender estos modos de actuación es la clave para entender el error humano.

Rendimiento basado en las competencias

El rendimiento basado en las habilidades (SBP) se refiere a aquellas situaciones en las que los trabajadores realizan una tarea sin apenas pensar en ello de forma consciente. El SBP suele ser el resultado de una amplia experiencia en una operación determinada.

Cuando actúan en modo basado en habilidades, las personas se basan en «secuencias de comportamiento preprogramadas» sin «dedicar apenas recursos de atención, o ninguno».

Puedes pensar en el SBP como aquellas cosas que hacemos de forma automática, como montar en bicicleta, escribir a máquina o escribir a mano.

Rendimiento basado en el conocimiento

Por su propio nombre, el rendimiento basado en el conocimiento puede malinterpretarse fácilmente.

Según la Norma de Rendimiento Humano del Departamento de Energía (DOE), «la situación descrita como “modo basado en el conocimiento” podría denominarse más bien “modo de falta de conocimiento”». Esto se debe a que recurrimos al rendimiento basado en el conocimiento cuando no sabemos lo que estamos haciendo, como por ejemplo cuando nos enfrentamos a situaciones totalmente desconocidas.

En estos casos, nos basamos en nuestros conocimientos previos para resolver la situación. Buscamos patrones y aplicamos los esquemas que hemos aprendido en otras tareas a la situación que se nos presenta.

Rendimiento basado en reglas

El rendimiento basado en reglas (RBP) se aplica cuando los cambios en el contexto impiden que una persona recurra a sus habilidades. En este modo de rendimiento, el trabajador aplica reglas escritas o memorizadas para desenvolverse en una situación desconocida. Si algunos aspectos de la situación coinciden con una habilidad aprendida, el trabajador recurrirá a comportamientos basados en habilidades. De lo contrario, consultará fuentes externas.

Otra forma de concebir el comportamiento basado en normas es como secuencias de decisiones del tipo «si… entonces». Si la situación es de una determinada manera, entonces se adopta el comportamiento establecido.

A cada modo de actuación le corresponde un modo de error asociado. En esta sección se explicará cómo los diferentes tipos de actuación dan lugar a diferentes tipos de error.

Error relacionado con las habilidades: falta de atención

Cuando se trabaja en un modo de actuación basado en las habilidades, la mayoría de los errores se deben a la falta de atención. Esto se debe a que es fácil caer en el «piloto automático» y pasar por alto los cambios en las condiciones o en las tareas.

Algunos ejemplos de errores relacionados con las habilidades son verter zumo de naranja sobre los cereales o ir directamente a casa en lugar de al supermercado al hacer recados después del trabajo.

En el sector manufacturero, los operarios son especialmente propensos a cometer errores relacionados con sus habilidades cuando realizan tareas repetitivas o durante la transición a nuevos procesos y líneas de producción.

Error basado en el conocimiento: imagen mental inexacta

Dado que el rendimiento basado en el conocimiento depende de la comprensión que tiene una persona de una tarea, muchos errores se deben a fallos en dicha comprensión. Cuando se ve obligada a reaccionar ante circunstancias nuevas, una persona recurrirá a lo que ya sabe, en lugar de evaluar la situación y reaccionar en función de los hechos reales. Aplicamos patrones conocidos a situaciones desconocidas.

Este tipo de error es habitual en el sector manufacturero. Durante un paro inesperado, por ejemplo, un ingeniero podría recurrir a una solución que haya funcionado en el pasado sin evaluar primero todos los datos disponibles sobre el rendimiento de la máquina.

Error basado en reglas: Elecciones erróneas

Los errores basados en reglas implican tomar decisiones.

Dado que las personas responden a secuencias de decisión del tipo «si… entonces», las interpretaciones erróneas de las normas o las desviaciones de los procedimientos establecidos dan lugar a errores. Tal y como señala el DOE:

Este gráfico te ayudará a visualizar los distintos modos de funcionamiento y los errores asociados a cada uno de ellos.

Los dos ejes de este gráfico son la familiaridad y la atención, y ambos aumentan a medida que se alejan de cero.

Cuando el nivel de familiaridad es máximo y el de atención mínimo, se observa un rendimiento basado en las habilidades. En otras palabras, cuanto mejor conocemos algo, menos tenemos que prestar atención a ello. Cuanto menos prestamos atención a las tareas, más probable es que se nos pasen por alto los errores.

Por otro lado, está el rendimiento basado en el conocimiento. En este caso, el nivel de atención es alto precisamente porque el grado de familiaridad es mínimo. Cuando se producen errores aquí, es a pesar de esa atención. A menudo se debe a que no tenemos una imagen mental clara de la tarea, o a que nuestros modelos existentes no son adecuados para la situación que tenemos ante nosotros.

En el punto medio se encuentra la actuación basada en reglas. En este caso, la atención y la familiaridad se dan en igual medida. Aquí, una interpretación errónea de las reglas o de las secuencias de acciones da lugar a errores.

Son las personas las que hacen funcionar la planta. Las máquinas ayudan, los sistemas ayudan, pero son las personas las que detectan los problemas, los solucionan sobre la marcha y mantienen la producción en marcha. Cuando el rendimiento baja, rara vez se debe a la falta de esfuerzo; normalmente se debe a lo que se interpone en su camino.

1. Seguridad
Nada funciona bien si las personas no se sienten seguras. Cuando el suelo está abarrotado o un trabajo parece peligroso, la atención se centra en la autoprotección, no en el trabajo. Lo básico es importante: pasillos despejados, protecciones en buen estado, notificaciones rápidas de cuasiaccidentes y una forma de solucionar los problemas con rapidez. Cuando las personas confían en el entorno, se relajan y hacen bien su trabajo.

2. Eficiencia
La mitad del desperdicio en una planta se debe a que las personas no tienen lo que necesitan cuando lo necesitan. Faltan herramientas. Las especificaciones son incorrectas. Los traspasos de tareas son deficientes. Cuanto más se eliminen los obstáculos, mejor será el resultado. Las instrucciones o indicaciones digitales pueden ayudar, pero la verdadera clave del éxito radica en asegurarse de que el trabajo en sí tenga sentido para las personas que lo realizan.

3. Cultura
Puedes saber qué tipo de cultura tienes por cómo actúa la gente cuando algo sale mal. Si lo ocultan, tienes un problema. Si lo comentan y ayudan a solucionarlo, vas por buen camino. El reconocimiento ayuda, como un «gracias» sencillo y sincero cuando alguien detecta un peligro o evita un tiempo de inactividad. Eso es lo que genera compromiso con el tiempo.

4. Aprendizaje
La planta cambia constantemente. Nuevos lotes, nuevas especificaciones, nuevas máquinas. Si el único momento en el que la gente aprende es en un aula, siempre irás con retraso. Es mejor que el aprendizaje se produzca en el propio puesto de trabajo, con vídeos breves, indicaciones y listas de comprobación directamente en la estación de trabajo. Así se asimila mejor, porque está vinculado al trabajo real.

5. Liderazgo
Los buenos líderes se mantienen cerca del trabajo. Escuchan, eliminan obstáculos y respaldan a su equipo cuando las cosas se tuercen. No se limitan a medir los resultados, sino que preguntan qué es lo que está ralentizando el proceso. Cuando los operarios ven eso, empiezan a señalar los problemas desde el principio, en lugar de intentar sortearlos. Es entonces cuando el rendimiento empieza realmente a mejorar.

Para que te quede claro, piensa en cómo podrías representar los distintos procesos de fabricación en este gráfico.

Dentro del rendimiento basado en las habilidades, podemos incluir los montajes manuales, el mantenimiento rutinario, los cambios de máquina y todas las demás tareas que los operarios e ingenieros realizan a diario sin pensarlo mucho. ¿Con qué frecuencia comete errores, incluso el trabajador más experimentado, por falta de atención?

El error humano es algo habitual en la fabricación, pero es fácil de evitar si se dotan las operaciones de herramientas que mantengan a los operarios motivados e incluyan controles para detectar los errores más comunes.

Las tareas basadas en el conocimiento, por su parte, pueden consistir en ensamblajes discretos complejos y variables, productos que requieren personalización o la introducción de nuevos productos cuando los empleados son relativamente nuevos en un proceso o producto. En este caso, la falta de familiaridad da lugar a errores, ya que los trabajadores intentan interpretar la nueva tarea basándose en su comprensión de procesos anteriores.

Con las herramientas adecuadas, todos estos errores se pueden evitar. La clave está en identificar dónde es probable que se produzcan los errores y equipar tus líneas de producción con soluciones que ayuden a tus trabajadores a rendir al máximo.

El rendimiento humano se puede medir si se recopila la información adecuada. Los datos ya están ahí; solo hay que vincularlos a las personas y los sistemas que dan forma al trabajo. El objetivo no es hacer un seguimiento de todo, sino centrarse en las pocas métricas que muestran cómo las condiciones y los hábitos determinan resultados consistentes.

Las métricas adecuadas para unas operaciones centradas en las personas

La mayoría de las plantas ya realizan un seguimiento del rendimiento, el tiempo de inactividad o los desechos. Estos datos son útiles, pero no ofrecen una visión completa. Una visión sólida del rendimiento humano combina la eficiencia, la calidad y el aprendizaje.

• Eficacia global de los equipos (OEE): Muestra el grado de coordinación entre el personal y las máquinas. Un OEE elevado indica que el tiempo de actividad, la cualificación del personal y la claridad de los procesos funcionan en perfecta sincronía.

• Índice de error / Rendimiento a la primera: indica la frecuencia con la que el trabajo se realiza correctamente a la primera. Un menor número de retoques suele significar que las instrucciones y los controles son claros.

• Finalización de la formación y retención: Permite hacer un seguimiento de la rapidez con la que los nuevos operadores alcanzan un rendimiento estable y del tiempo que lo mantienen. El aprendizaje breve en el puesto de trabajo contribuye a acelerar este proceso.

• Productividad por operario: Mide el valor que genera cada persona por hora. Permite identificar en qué aspectos el diseño de los procesos o los sistemas de apoyo pueden estar limitando la producción.

• Seguridad y frecuencia de cuasiaccidentes: refleja la concienciación y el comportamiento en la planta de producción. La comunicación y el seguimiento sistemáticos permiten comprobar si la seguridad se pone en práctica o si solo se lleva un control de la misma.
  
  

Un marco para la mejora continua

Las métricas por sí solas no cambian nada. Lo que importa es cómo se utiliza la información. Los mejores sistemas consideran la medición como parte de un ciclo diario:

• Medida: Recopilar información de forma automática, ya sea de máquinas, aplicaciones o entradas de los operadores.

• Analizar: Busca tendencias, patrones y puntos débiles que se repitan.

• Actúa: ajusta los flujos de trabajo, orienta a los equipos o rediseña los pasos problemáticos.

• Reforzar: Utiliza la retroalimentación inmediata para consolidar los hábitos adecuados.

De esta forma, la mejora deja de ser un proyecto trimestral y se convierte en un trabajo constante y diario.

Enfoques tradicionales frente a enfoques digitales del rendimiento humano

La mayoría de las plantas intentan mejorar la forma de trabajar de sus empleados. La cuestión es cómo se produce realmente esa mejora.
Los métodos tradicionales se basan en listas de comprobación en papel, carpetas y reuniones a posteriori. Los nuevos sistemas digitales integran la información directamente en el propio trabajo, por lo que los problemas se detectan antes y las soluciones se aplican más rápidamente.

Los sistemas tradicionales te indican qué ha fallado cuando ya ha ocurrido. Las herramientas digitales ayudan a los equipos a ver lo que está pasando en ese mismo momento y a reaccionar antes de que el problema se extienda.

Las personas solo pueden trabajar tan bien como los sistemas que las respaldan. En la mayoría de las plantas, eso significa disponer de la información adecuada en el momento oportuno sin tener que buscarla. Las herramientas digitales ayudan en este sentido. Eliminan el ruido, muestran lo que importa y proporcionan información mientras el trabajo aún se está llevando a cabo.

De los datos a las decisiones
La mayoría de las fábricas ya recopilan más datos de los que nadie puede utilizar. El problema es que, a menudo, esos datos quedan relegados a informes que nadie consulta hasta más adelante. Cuando esos datos aparecen directamente en el puesto de trabajo —por ejemplo, el estado de la máquina, los objetivos o los controles de calidad—, los operarios pueden detectar los problemas a tiempo y tomar medidas antes de que se agraven. Eso es lo que convierte las cifras en acción.

Ciclos de retroalimentación en tiempo real
Las personas rinden mejor cuando pueden ver el efecto de lo que están haciendo. Si los tiempos de ciclo se alargan o aumentan los desechos, una pantalla en tiempo real les permite reaccionar de inmediato. Los supervisores tienen la misma visión, por lo que los problemas se resuelven en la propia planta de producción en lugar de a posteriori. La retroalimentación rápida mantiene a los equipos alerta y elimina las conjeturas.

Flujos de trabajo conectados
Tener que lidiar con sistemas independientes ralentiza todo el proceso. Las instrucciones en un sitio, la introducción de datos en otro y las máquinas comunicándose a través de un tercero. Cuando todo se integra en una sola plataforma, el trabajo fluye con mayor fluidez. Los operarios pueden seguir el trabajo, registrar los resultados y continuar, sin tener que saltar de una pantalla a otra.

La visibilidad fomenta el sentido de la responsabilidad
Cuando las personas pueden ver sus propios resultados, se preocupan por ellos. Una indicación para realizar un control de calidad o una pequeña alerta cuando algo se desvía de las especificaciones es suficiente para mantener las cosas por el buen camino. Con el tiempo, esa visibilidad constante fomenta la competencia y la confianza, ya que todos ven cómo sus acciones afectan a la línea de producción.

El rendimiento humano no es algo abstracto. Se puede apreciar en el funcionamiento diario de la planta. Se refleja en cómo resuelven los problemas las personas, cómo se comunican y en la sensación de estabilidad que transmite el trabajo.

Cuando la seguridad está garantizada y el proceso tiene sentido, la gente trabaja mejor. El liderazgo también es importante, lo que implica una orientación clara, un apoyo rápido y una retroalimentación justa. Esos aspectos marcan la pauta.

Los sistemas digitales simplemente ayudan a que todo eso sea más fácil. Proporcionan a las personas la información que necesitan sin esperas, mantienen los registros al día y facilitan la detección de cualquier desviación. El seguimiento de indicadores sencillos como el tiempo de actividad, el rendimiento en la primera pasada o el progreso en la formación permite que todo el mundo se centre en lo que realmente importa.

Las empresas que se lo toman en serio no lo tratan como una iniciativa. Lo integran en el trabajo. Con el tiempo, eso es lo que crea un equipo estable, cualificado y de confianza.