「デジタルトランスフォーメーション」や「ジェネレーティブAI」という言葉が企業のプレゼン資料やパネルディスカッションを席巻している今日の世界において、あるより切実な問いが、こうした騒ぎの陰に埋もれてしまっています。それは、「実際のビジネス価値はどこにあるのか」という問いです。
これは、ロシュの執行副社長兼デジタル・アナリティクス・オペレーショナル・エクセレンス部門グローバル責任者であるダニエレ・イアコヴェッリ氏が、先日の基調講演の壇上に立った際に投げかけた、挑発的でありながらも不可欠な問いである。10万人以上の従業員を擁し、世界中で3,000万人の患者に奉仕するという使命を掲げるロシュは、単なる流行語で済ませるような企業ではない。同社は、明確な焦点、実務的な姿勢、そしてその規模を武器に、業界全体を変革しつつある。
以下に、その変革を推進する8つの基本原則と、他組織も注目すべき実践の手引きをご紹介します。
1. 価値主導型 vs 技術主導型
誰もがジェネレーティブAIの話をしていますが、私の収益には反映されていません。
ダニエレ・イアコヴェッリ
ロシュ 執行副社長兼デジタル・アナリティクス・オペレーショナル・エクセレンス部門グローバル責任者
ダニエレの最初の指摘は痛烈だ。デジタルイニシアチブの70％が失敗するのは、技術が機能しないからではなく、価値が後回しにされているからだ。多くの組織は、まず新しいツールやプラットフォームを導入し、その後、それをどこに当てはめるべきか慌てて探そうとする。
ロシュでは、このプロセスが逆転しています。まず、測定可能なビジネス成果に結びついたユースケースの集まりである「バリュープール」から着手し、その後で技術を導入します。この考え方の転換により、すべてのイノベーションが重要な成果にしっかりと根ざしたものとなります。
2. イノベーターはニュースの見出しを席巻する。スケーラーは市場を席巻する。
ダニエレが入社した当時、ロシュには700件を超えるデジタルイニシアチブが存在していた。その結果は？ イノベーションの混乱だ。彼の解決策は、拠点や部門を横断して拡大可能な、影響力の大きい20のバリュープールに集約することだった。
各事業部門で同じことを一からやり直すのを防ぐため、プロダクトオーナー、サイトリーダー、技術諮問委員会からなるグローバルな運営モデルを構築しました。ここにこそ、真のROIがあります。それは、再現性があり、拡張性があり、実証済みのソリューションなのです。
3. データをデジタル製品に組み込むこと vs おもちゃで遊ぶこと
私たちはトイザらスではありません。
ダニエレ・イアコヴェッリ
ロシュ 執行副社長兼デジタル・アナリティクス・オペレーショナル・エクセレンス部門グローバル責任者
多くの組織が、GenAIチャットボットや分析ダッシュボードを導入しても、最初の半年ほどは注目を集めるものの、その後は次第に形骸化してしまうことが珍しくありません。ロシュのアプローチとは？ 実際の業務上の課題を解決するデジタル製品を構築することです。
例えば、同社は品質逸脱の根本原因分析を支援するGenAI搭載のアシスタントを開発しました。これは、単に会議の要約を作成するだけでなく、コンプライアンスの複雑さを解消するものです
4. トリプル・トランスフォーメーション＝デジタル＋IT＋OE
デジタルトランスフォーメーションは、単なる技術プロジェクトではありません。それは、ビジネスの運営方法そのものを再構築する取り組みなのです。
ロシュでは、「デジタル戦略」「ITインフラ」「オペレーショナル・エクセレンス」という3つの主要な機能を統合しました。この統合により、ビジネス、テクノロジー、プロセスの3つの分野を流暢に操れる、部門横断的な「翻訳者」が誕生しました。こうした人材は大学から採用されるのではなく、独自の学習プログラムを通じて社内で育成されています。
5. データは知識である。知識は力である。
ロシュでは、実用可能なデータにアクセスするのに以前は6～12か月かかっていましたが、実際のAIモデルの構築にはわずか数日で済む場合もあります。
現在、同社ではデータ製品がどのバリュープールを支えるかに基づいて優先順位を付け、ビジネス成果と連動したデータメッシュを構築しています。各製品には「オーナー」が配置されており、パイプラインの管理だけでなく、データがビジネスインサイトをもたらし、再利用可能であることを保証する責任を負っています
6. 未来の労働力＝誰もが「コパイロット」を持つ
目標は単なる自動化ではなく、能力の拡張にある。
ロシュは、データサイエンティストだけでなく、すべての従業員が独自のAIチューターやコパイロットを持つ未来を描いています。品質管理プロセスのナビゲーションを支援するジェネレーティブAIボットであれ、リアルタイムのプロセス最適化を主導するツールであれ、こうしたAIの普及こそが鍵となります。
また、Tulip ローコードプラットフォームを活用Tulip 、運用担当者がIT部門を待たずに自力で課題を解決できるようにしています
7. 優れた企業こそが、優れたテスターを輩出する
アプリの開発には2日しかかかりません。しかし、検証には6～8ヶ月かかる場合があります。
ダニエレ・イアコヴェッリ
ロシュ 執行副社長兼デジタル・アナリティクス・オペレーショナル・エクセレンス部門グローバル責任者
製薬業界において、設備の建設自体は難しくない。規制対象環境向けのツールのバリデーションこそがボトルネックとなっている。
ロシュは、リスクベースのバリデーション、「空のテンプレート」、およびプラットフォームレベルでのバリデーションを通じてこのアプローチを見直しており、コンテンツとコードを切り離すことで、価値実現までの時間を大幅に短縮しています
8. 継続的改善には刷新が必要だ
ダニエレは、デジタル時代における継続的改善のための新たな手法を次のようにまとめました：
（即効性 × 継続性 × 回復力 × 漸進的過負荷） ÷ （摩擦 + 抵抗）
簡単に言えば：
即効性のある成果：短期間で目に見える成果を。
一貫性：マラソンのような心構え。
回復：スキルアップ、企業文化、失敗からの学び。
漸進的過負荷：単なる漸進的な改善ではなく、段階的な飛躍的な変化。
課題：旧式のITインフラと硬直したシステム。
抵抗：コミュニケーションを装った、不十分な変更管理。
この公式は、より深い真実を浮き彫りにしています。つまり、継続的な改善とは単に「量を増やす」ことではなく、「より賢く働き、より迅速に拡大すること」なのです。
製薬業界における継続的変革を実現する
本ガイドでは、先見性のある製薬企業が、既存の成功モデルを壊すのではなく、業務のあり方を進化させることで、いかにして事業運営に適応力を組み込んでいるかを探ります。
最後に：変革には時間と、そして人の力が必要だ
デジタルトランスフォーメーションとは、人間を置き換えることではありません。データやツール、そして明確な目的意識を通じて、人間の能力を引き出すことなのです。
ロシュはバーゼル拠点が世界経済フォーラムの「デジタル・ライトハウス」に選定されたことを祝っていますが、これは単なる話題作りではないことは明らかです。そこには価値、規模、そして持続可能性が込められているのです。
最後にダニエレが冗談交じりに言ったように、たとえAIモデルが彼のスライドを読み上げてポッドキャストのナレーションをこなせたとしても、仕事の未来を担うのは、訓練を受け、信頼され、能力を強化された「人間」なのです。